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万科战略升级,从“城市配套服务商”,升级为“城乡建设和生活服务商”。

2018-04-05 来源:2018最新楼盘,大亚湾楼盘,大亚湾房价,惠州楼盘,好宜居房产
 
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  好的企业,是能够提前布局未来的企业。更好的企业,是能够提前布局并能够坚定转型的企业。失败的例子有很多,远者柯达,近者诺基亚。成功的例子也有,比如腾讯当年做微信。


  万科会是下一个。


  迟了好几天,谈一下我对万科2017业绩交流会的体会。关于万科我写过很多文 章了,重点非是股权之争,而是想跟进它的战略转型,看看到底能走到哪一步。比如长期萦绕着我的几个问题:万科有没有错判时代?转型是不是太早?能不能“穿越周期”?


  也是直到这次,我才觉得它的转型可以说是看到了未来。也许,不需要再用几年回头看,今天就可以大胆说:万科已经提前布局了下一个时代,又领先了。


  这篇文 章我会结合着万科转型之前的行业判断、转型内容,以及到目前为止转型的成效,做一个综合描述。如果嫌长,直接看结论就好。



  1、万科战略升级,从“城市配套服务商”,升级为“城乡建设和生活服务商”。这是万科未来十年的企业战略的真正定型,将和1994年那一次一样,指引万科未来十年甚至更久的发展方向。


  2、在战略转型的问题上,万科已经领先了行业一个大身位,已经拿到了“下一个时代的入场券”。当有人还在嘲笑万科错过了一个时代的时候,它已经驶向了另一条高速公路。




  看点

一、“旧思维”VS“新思维”





  在业绩交流会上,郁亮有两段话非常重要,其中一段关于大周期的判断,引发舆论刷屏,简要三点:中国住房全面短缺的时代结束了,中国房价单边快速上涨的时代结束了,围绕着不动产周边的服务业规模会超越不动产本身。



  这是我们搞清楚万科战略的原点。


  现场有两个股东提问都谈及对万科未来规模的期待,郁亮回答说:(量价、规模)这些都是“旧思维”,“我们心中只有美好生活”。


  什么叫“旧思维”?什么叫“新思维”?讲不清楚这个,就会难读懂万科这个龙头的选择。


  “旧思维”对应“旧时代”,“新思维”对应“新时代”。


  所谓“旧时代”,就是“住房全面短缺的时代”。这个时代,城市化快速而猛烈,居民之于住房的需求是数量型满足,行业高增长依赖于住房的稀缺性,依赖于土地的增值。买地——盖楼——卖房子,是最有效的商业模式。这个时代,规模为王,巨土储、高负债、猛扩张、快周转,谁规模大,谁进入的城市多,谁能获得大的市场。


  所谓“新时代”,就是“住房全面短缺逐渐消失”的时代。这个时代,城市化进入第二阶段,居民对于住房的数量型需求初步得到满足,但是围绕着不动产开始追求更好的服务质量。行业的增长开始转向依赖于围绕着不动产的周边经营,而不再是依赖于土地与房地产价格的升 值赚钱。这个时代,将是服务为王。谁服务的客户多,谁的服务内容多,谁的服务好,谁能获得大的市场。


  我们现在所处的阶段,是行业大变革的转换期,时代交替,产生思维撞击。不认同这个行业大变革者,依然会拿着旧思维来评判一家企业的转型,反之亦然。这是万科的转型和外界质疑之间的矛盾产生的因由。


  万科是在2014年之前(早在2012年),做出了行业高增长时代行将结束的判断,并据此进行战略转型。所以,郁亮在这次业绩会上的讲述,更多是对过往多年已多次宣讲的一次重新提炼。


  二、万科未来十年战略最终定型






  讲明白新旧时代、新旧思维的对比,才能继续解释万科的战略转型。


  郁亮上述演讲重点,并不新颖。但回顾历史,我们可以嗅出很多信号。


  统观万科历史,凡历三变。1994年之前的多元化战略,1994-2012年的单一化住宅开发战略。和随后至今的新战略——“城市配套服务商”以及现今的升级版“城乡建设和生活服务商”。


  基于大量事实观察,万科调整单一化住宅开发战略,走向如今的新战略,是一个坚定而谨慎的探索过程,并没有说一开始就一眼看到底。很多人应该还记得,早年有关王石和郁亮关于万科做不做商业地产的分歧的盛传,即是一证。


  2014年,万科开始正式在年报中提出新战略,展开全面变革。


  新的战略定位转型为“城市配套服务商”,期间的一系列动作,可以说是眼花缭乱。我不想把万科所有的变化以大事记的形式展开,但这的确是万科历史上最剧烈的变革(不仅仅是业务变革,而是全方位变革)。我将之归纳为两块内容的变革:一是内部组织变革,重点是推行事业合伙人制度,引入互联网思维,推行赛马机制,激发员工奋斗者文化。二是外部业务变革,锁定住宅核心业务之外,火力全开“不动产周边”——商业地产、物流地产、长租公 寓、教育医疗、冰雪度假等等。


  这两块领域的变革,构成了万科战略转型的核心逻辑。


  但也毫无疑问,这个战略从一开始就是备受争议的。2014年之后,引发了行业一波又一波的论战。在2016年,万科交出了盘踞行业10余年头把交椅的宝座。直到去年,老孙还以“这是钻石时代”继续猛怼。加之,伴随着2015-2016股权之争的漫天硝烟,外界的质疑一度几乎演化成为对万科整体性的否定。


  但我们也同样见识到这个管理团队的“固执”,面对质疑,万科管理层在每一年的交流会上,都在不断地重申同一个意思:行业的高增长时代行将结束,万科会坚定的推进转型,“谁再说我是开发商我跟谁急”。


  我要说的重点是,今日反观之,“城市配套服务商”的战略并不是定型战略,而是一个逐步变化的探索过程,因为它没有办法完全落地郁亮所言的“新思维”。而直到这次业绩会上,最新的战略描述“城乡建设和生活服务商”浮出,我始认为:万科历史上第二次最大的战略转型真正定型了,这个新定位,将如1994年那次一样,指引万科未来10年甚至更长的方向。


  它传递出这样的信号:





  1、万科认为先前推进“城市配套服务商”战略方向,是对的。对的才有继续升级的必要,这说明万科推行了4年的变革,取得了很大成效(下面详解)。不然升什么级,直接承认判错时代,回转头继续沿着老路做规模就得了。


  2、原来的战略内涵,无法涵盖万科现在已有和未来将有的业务生态。“城市配套服务”,更多侧重于硬件建设,而“城乡建设和生活服务”,领域有变,有城有乡,业态也有变,有硬有软。


  3、个人推演,新战略,更说明万科极有可能还有没披露的业态“后手”。没有后手,讲什么“乡”,讲什么“生活”?



  三、“数一数二”的新业务浮现



  来谈最后,也是最重要的话题:万科是错判了时代,还是又一次走在了时代之先?


  这要看万科推进了4年甚至更久的新业务们,到底有没有戏。


  2014年10月,张家界,万科年度媒体交流会。郁亮说:“中国现在所有的发展商,包括万科在内,都没拿到下个时代的入场券”。


  但从业绩会披露的信息,结合我过往对万科的跟进,我认为可以做出判断:万科已经领先了同行一个身位,拿到了下一个时代的入场券。


  原因在两点:1、万科的新业务们已经显示出了可见的增长前景,中期可望与传统住宅业务搭建“双轮驱动”。2、万科已经搭建了面向未来的新组织架构。基于事业合伙人外界讨论已比较充分,这里只谈外界关注较少的第一点。


  虽然,从整体上看,万科的新业务营收现在占比很低,大概是27亿左右,只占整体营收的1%。但恰恰是这些业务,未来的增长潜力无比之大。并且,其中有至少3块业务,经过了几年探索,已经显示出未来的大格局。


  1、长租公 寓,定位:全球第一。万科2012年开始在厦门搞长租公 寓,2017年底长租公 寓总量10万间,开业3万间,今年预计再拿房10万间,新开业到5万间。目前全球最大的长租公 寓运营商在德国,33万间。郁亮明确要用3年时间(到2020年)超过它,成为全球第一的长租公 寓运营商。


  关于长租公 寓,外界最大的怀疑是盈利前景,这个的确现在还没到最佳时点,但远期一定是方向。比如美国最大的长租公 寓运营商之一公平住屋(EQR),年营收可以到24亿美金,但只7万多间公 寓。这个行业现在依然处在卡位阶段,但包括reits在内的政策配套都正在路上,可预期的利好会不断叠加。另外,长租公 寓的需求端极为旺盛,万科泊寓的出租率都在95%以上,赚钱是迟早的事情。


  下面这张图是美国EQR的最新市值,230亿美金。



 


  2、物流地产,定位:全球数一数二。万科2017年打了一个漂亮仗,参与收购普洛斯,持股21.4%为大股东。截至2017年底,万科自身拥有物流面积384万平米,稳定出租率达到96%。加上普洛斯全球5500万平米的物流园,万科用了短短3年时间,实现了物流地产从0到1的飞跃,跃居全球第二。未来直接和美国安博PK,而后者现在的市值超过2000亿人民币。


  以下是合并后的安博普洛斯最新市值,329亿美金。




 


  3、商业地产,定位:中国数一数二。万科印力今年1月收购凯德20个购物中心目,令商业持有及管理面积超过1000万平米,全国第二,仅次于万达商业。印力商业目前收入自然是远不及万达、华润,但是,从之前印力总裁丁力业受访的公开消息看,万科印力未来是要冲刺百亿营收的(目前中国商业运营商营收过百亿的只有万达、华润置地、九龙仓等不多几家)。但万科对标的对象不是万达,应该是新加坡凯德置地,未来走向全球的思路也是很明确的。



 


  另外,还有比如像梅沙教育、冰雪度假,这两块业务在国内的细分领域也已经是第一了,但数据更少,就不展开了。


  这是万科过去几年探索的成效,赛马机制下,至少有三块业务跑出了前途。虽然这些业务现在还都在初期,但是每一块在中国的发展前景,都可以说是无比广阔。


  同时,万科的这种转型,是在传统核心业务没有掉队的基础上实现的。尽管万科在推进转型之后,备受质疑。但如果通盘来看,万科转型期间,传统核心业务依然维持在行业“数一数二”的地位——2017年销售额5300亿,位列第二,并且未来依然可以实现持续增长。


  如果和它当年同规模的房企龙头相比,我们会看到,只有万科没有掉队。当我们质疑万科“错判了时代”的时候,要看到这一点。假如说它没有新业务的转型探索,住宅业务掉队,我们可以说它错判了时代,过于保守——行业并非没有这样的龙头掉队,但万科不是。


  正所谓“失之东隅,收之桑榆”。郁亮一早说万科不再在乎规模和排名,今日观之,不是虚言。


  总体看,万科经过这些年的探索,可以说:成功从原来的高速公路,跑上了另一条高速公路。现在和未来的万科,会在两条高速路上跑,可能一条会慢一点,另一条却会飞快。


  如果说什么是新思维、新玩法,那么这些就是。上述这些业务,也会讲规模,但更重要的是,回报率极其稳定,不会像传统住宅业务那样充满了周期性波动。一着不慎,满盘皆输。只要是规模上去,营收上去,未来的万科就是一家拥有极其充沛的现金流,与极其稳定的租金增长的公司。


  当然,这些也显然涵盖不了万科的未来,有可能再过5年,它又有了新内容——谁知道那个“乡”字含有什么样的内容?比如农业?


  最后再总结一下,在中期,万科的图景应该是这样的:





  1、万科传统住宅业务锁定可持续增长,不会掉队,维持行业前三前四没问题。


  2、万科已经成功驶向了另一条高速公路,已孵化出三个有望做到“全球全国数一数二”的新业务——物流地产、商业地产、长租公  寓,转型已具雏形。


  3、新的战略定位——“城乡建设和生活服务商”,显示万科可能已备有“后手”。


  这是万科用3-5年时间干的事情,在同行还都沉浸在“钻石时代”的思维惯性力,它战略性的完成了赛道切换。不敢说它一定可以“穿越周期”,但是说它已经“拿到下一个时代的入场券”,直面参与即将到来的新竞争,是完全符合事实的。


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